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品牌盈利要善用产业互动模式

    不一定要遵循“干什么吃什么”,有很多时候,是做A吃B,从产业链角度来看,就是做了上游吃下游,或者做了下游吃上游。

    尴尬的价格调整

    浙江一家主营海鲜的酒店老板做梦也没有想到,自己当初想做酒店的初衷,现在倒使自己越来越不像经营酒店的了。

    这家酒店开业后不久,老板就认为:应该让更多的人都来就餐。但随着新酒店新鲜感的丧失,酒店客源减少,并且盈利下降非常厉害。怎么能够让更多人来就餐呢?很多人说应该进行服务整合,于是酒店就下大决心、花大力气进行服务整合。

    酒店首先进行了大规模的市场调研,对所有可能的目标消费群进行了密集的、反复的问卷调查。结果显示经常光顾的客户强烈倾向于降低价格进行优惠,家庭消费者也提出了赠送小孩子饮食的标准,而一些周围经常聚餐的公司员工,特别是一些团体消费者更是强烈要求较大的折扣。

    酒店认为,如果全部接受这些条件,那么,不论新顾客的数量还是翻台率都将大幅上升(翻台率意指每张饭桌每天更换顾客的批数)。于是这家酒店接纳了调研组的建议,进行了大刀阔斧的改革。

    不过,结果大大出乎人们的意料:刚开始,人数和翻台率有些许上升,但是这种情况没有维持很久,来的人却逐渐少了,整个酒店面临着巨大亏损。

    原因很简单:变革只是从客源上改善了部分问题,而盈利就从来没有改善过。而且随着降价和促销的进行,一些原来的老顾客感到自己受到了欺骗:有超过43%的忠诚顾客认为来吃饭感觉明显不如以前好了,甚至有些老顾客直言不讳——来到酒店就感觉不值。更多的消费者则在享受折扣的同时提出了更大的赠饮要求。

    本来是为了尽量满足消费者的需求,增加客流量,增加盈利,结果现在酒店面临尴尬境地,消费者“得寸进尺”,胃口越来越大。

    酒店又进行了消费者满意度调查,结果,这次消费者满意度只有以前的一半了,酒店很迷惑,分明是按照市场调查的结果进行服务设计的,满足了消费者的要求之后,消费者应该高兴啊,怎么越来越低了呢?

    大约五个月后,新举措被彻底推翻了。这下新老顾客都得罪了,上不知怎么上,下又不敢再往下降价,活活卡在原地找突破口。最终几种尝试失败之后,酒店老板想:“还是要利用外脑。”

    产业价值树:服务整合分析

    酒店找到某咨询团队,经过诊断,项目组得出结论:这是“营销的悲哀”,思想上的根源在于混淆了营销的目标与手段——“你是纯粹为了让顾客来就餐还是为了盈利?”酒店经营者恍然大悟。

    项目组分析了酒店目前的困境,认为其实顾客光顾酒店的原因是很多的,吃饭喝酒已经成了托词了。这里存在一个心理认知习惯的问题,人的价值判断标准是直线的,当你没有把对方的需求弄清楚之前就轻易去采取行动,其实是在给对方一些暗示:你还可以做更大的让步。因为顾客本身就不是很清晰自己的需求的,你说他来吃饭,可是人家说是来交际的;你说人家来交际,他又说自己是来休闲的。

    任何一个酒店都不可能靠自己使所有的顾客保持新鲜感,因此,企业需要借力使力。老板当初整合的思路没有错,但项目组提醒老板,整合的前提是整合者手中要有一个核心资源,也就是酒店拿什么来整合。最后项目组告诉老板,服务行业的整合者,手中一定要有足够的领袖人流量。而提高人流量的关键就是把事情往大里做,做到在一定区域内成为一个事件或现象就可以。

    但老板很不以为然,显然他自己还没有能力和资源把吸附人流的关键步骤做到家。而且,项目组还建议说,在品牌建设初期,一定要对人们的消费和行为有一定的强制性,但是又不能硬拉强迫,这种强制性是隐藏在消费者现有的行为中的。现在要靠企业内部营销环节的设计,达到借用人气的目的,这让老板感到很茫然。

    项目组告诉老板,这需要围绕酒店研究与酒店有关的整个价值链。这个价值链就像是一棵树,从酒店的关键目标——领袖人流,这是酒店的利润来源——然后逐渐往外延伸,每一条分支分权都是一个生成过程。项目组告诉老板,这叫“价值链规划树”。

    然后找出这些价值链上的关键点——人。比如,要利用旅游公司的人,就搞定导游和线路的决策人员就可以了。企业可以把资源投在这些“人”身上,通过撬动关键环节,从而撬动整个环节上的人流。企业把所有有关的价值链识别出来,并进行筛选,最终要全面覆盖。

    老板很不解:“为什么要全面覆盖,我看先干着看吧?”项目组告诉老板:“作为一个盈利模式,一定要研究出一个事业的边界,只有看到全局,才可以进行可行性分析,才可以对其中的经营或亏损陷阱做到心中有数。只有这样,才能使规划的每个步骤都有清晰的目标指向,保证每个生成过程都有产出形式。”对于老板来说,自己要投资也知道要花多少钱、经过多久、做什么事情、如何赚回来等等。

    从服务整合到产业互动

    项目组首先指导客户将到酒店消费的顾客进行需求分析,逐渐分离并不断培养壮大高级消费群的数量,积极为其安排饭后的其他活动场所和活动内容,包括桑拿、KTV等休闲娱乐场所。

    只要是酒店会员,可以通过在各行业内的职业关系,为酒店穿针引线地建立与其他一些服务单位的对点联系,实现会员客源共享。酒店把顾客打折的需求转化到了另外的价值服务上,顾客只要在这些合作单位消费,跟服务人员说一声之后,包括派车接送等一系列事情都由所在场所负责送到下一个消费目的地,到了下一家之后,就交由下一家单位负责转送到下一家,一路上全是专门服务。另外,只要顾客一个电话,酒店就有专人推荐并安排到客户需要的酒店。

    这样,酒店在功能上成功实现了转换,从原来的单纯做菜、做酒店服务,转移到更广泛的服务创新的经营道路上来,不但原来嚷嚷降价促销的客人来此消费的人数上升了,而且由于会员共享,客流不但没减反而呈现稳定增加的趋势。

半年后,随着酒店经营业绩的稳步上升,以及部分客户的真实需要,酒店与一家经营豪华车的出租公司也结成对子,如果客人要换换驾驶口味,还可以根据协议享受酒店提供的高级跑车的出租服务。这些高级跑车有时就陈列在酒店的大堂内或者酒店门口,彰现酒店的身份和气质。酒店和出租公司的结算也是按照业务流量进行。

    企业经营成本下降,消费者质量提升很快,盈利能力自然提升,而且通过互动,企业翻台率不但没有下降,反而上升了。

    同时酒店还找当地的几家特产公司联合经营,在大堂边开了特产专卖一角,把客房和会议室都利用了起来,老板说服自己的联合伙伴都进行陈列展示。酒店还跟周边一个大城市的旅行社搞好关系,充分利用自己终端人流平台,做更多的生意。

如此,酒店改变了自己原来的经营困境,后来又在另外的城市开了两家类似的酒店,生意照样红火。而且由于自己的互动经营模式,招引了很多企业前来洽谈展示。

    企业顺水推舟,与当地一家综合性的企业集团联合,一年三次举办小区域性的巡回展销会,会上还组织了形式多样的论坛和其他活动,而当地的主流报纸也跟着进行了连续报道,不但酒店品牌宣传有了保证,而且,盈利来源就更多了。该展销会已经成为长三角地区比较有名的旅游、休闲、消费,度假、商务活动的小中心了。

    现在,老板有了自己的呼叫中心,把当地的旅游、出租车、礼品、餐饮、娱乐等基本连接在一起。同时老板还接受项目组的建议,将消费商圈中的社区对应起来,对商圈内的领袖客户实行专门菜品、等级供应,并对某些菜品实行了原产地跟踪管理,从酒店后厨延伸到顾客的厨房中。

    同时,项目组在研究大堂客流的时候,发现客流分布相当不均匀。酒店盈利基本靠的是翻台率,但是,保证翻台的关键是把下一波进来的顾客留住,于是就在大堂和人口增加了一部分趣味和时尚服务内容,使很多顾客留下来,保证了翻台率,而不是扭头就走。

    有了成型的模式,老板打算再把房地产经营的思路拉进来,并准备投资拍一部以此为背景的情景系列电视喜剧,找美女帅哥来演,再将互动模式娱乐一把。这样,老板的盈利来源就又多了一个纬度了。

    老板的感受

    酒店老板认为,大家都走整合的路子是对的,但形式可以有所差异,说整合并非是空间的集中,很多人认为娱乐消闲行业的整合,就是把所有消费形式都集中到一个建筑里。这个老板不是这么看的,他认为自己手中有人流,这是本钱,只要把这个经营好了,其他的都会逐渐吸附过来。认识到这个基本观念,就要去做,而且一定要做到极致。

    老板现在经常这样培训手下:做事业不容易,想赚钱就要狠,不狠出水平来不行,否则你只能是白忙活。很多商业机会、不是因为不赚钱,而是因为自己不狠心,没有做到底。九九八十一难,少一难都不行。

    结 语

    产业互动模式的关键是在思想上没有边界,但是在执行上要有清晰的边界,不要想明白了但做不明白,或者从头到尾都不明白。互动盈利模式的最大价值,就是能够低成本地为品牌找到更多的利润生成过程,并且保证每个过程都能有产出形式。

    这种模式类似于央视曝光过的一些办理融资的公司的盈利模式,表面上这些公司做的是融资业务,实际上,他们把整个产业链条梳理清楚了,并对每个链条进行功能定位,融资只是形象,融资之前的评估过程才是盈利环节。总之就是:我做融资的事情,但是我不从融资上面盈利,而是我把融资的人拉到资产评估公司,客户出的是评估的钱,而不是融资的费用,我收的是资产评估费用。因此,有相当多人不会认为这是陷阱,但是从资产评估经营者的角度来说,这也是一种盈利模式。典型的还有旅游公司与景点的暗中分红等等。

    这些都是符合盈利模式的条件的:利润来源、生成过程、产出形式。这个设计的过程不一定要遵循“干什么吃什么”,有很多时候,是做A吃B,从产业链角度来看,就是做了上游吃下游,或者做了下游吃上游。

    讲品牌盈利,怕就怕思路打不开,在一棵树上吊死。

 

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